الحينى : الثقة فى استحالة فقد الوظيفة الحكومية ساهم فى إضعاف القطاع الحكومى
محمود : 3 محاور للنهوض بمستوى القيادات الحكومية وجذب 30 ألف كادر للقيادة
الديب : 15 جنيه مكافأة تطوير سنوية للموظف الحكومى تعكس حال القطاع العام
غالى : الموظف يعمل فى منظومة مقيدة بمجموعة من القوانين المعقدة والمعرقلة
قال باسل الحينى نائب رئيس شركة مصر للتأمين القابضة، إن الحكومة المصرية تضم نحو 2140 وكيل وزارة يرأسون 6.4 مليون موظف، بمتوسط عدد ساعات عمل 90 ألف ساعة عمل يوميا، ويرأسهم 34 وزير، وتبحث الجلسة الأولى من مؤتمر الابتكار فى الحكومات، الوصول بالطاقة الانتاجية القصوى لحكومة المصرية، وجذب الكفاءات والحفاظ عليها.
وأضاف باسل، أن الوظائف الحكومية يعتبرها صاحبها غير قابلة للفقدان، ما يؤدى إلى تراخى الموظفين فى العمل، مشيرا إلى تجربة بنوك القطاع العام التى بلغت فجوة مخصصاتها نحو 100 مليار جنيه فى أواخر التسعينات، وتم تحويل القوى البشرية بتلك البنوك من طرفى فى المشكلة إلى طرف فى حل المشكلة، وخلال 10 سنوات تم تغطية تلك المبالغ وتحولت البنوك العامة إلى مؤسسات رابحة بفضل تجربة خصخصة الادارة.
وأضاف أن التطوير لا يأتى بالتدريب فقط ولكن بجذب كفاءات جديدة فى كل مراحل العمل، لتدعيم الإطار والمناخ العام للعمل، وإعادة تجربة خصخصة الادارة التى تمت فى بنوك القطاع العام وتعميم التجربة على كافة الوظائف الحكومية.
ومن جانبه قال هانى محمود وزير التنمية الإدارية السابق، إن كافة التجارب والابحاث والواقع العملى يؤكد أن القيمة الحقيقية داخل أى مؤسسة تتركز فى الكفاءات البشرية التى تمتلكها المؤسسة حيث يمكن لأى مؤسسة جذب كافة التكنولوجيات والأساليب الحديثة ولكن لا يمكن لها أن تقوم بنقل موظفين من شركات أخرى بصفة دورية.
أضاف أن الأمر يتطلب 3 مراحل للنهوض بالموظف الحكومى، وتتلخص المرحلة الأولى فى جذب وتجهيز 30 ألف كفاءة من خارج العمل لتتولى القيادة، حيث أنه مازالت الحكومة تختار من بين توليفة سيئة من الموظفين لإعمال أنظمة الترقيات واختيار قيادة من بين موظفين غير كفء، ثم تأتى المرحلة الثانية فى تطوير عملية الاختيار، حيث أن هناك أشخاص غير كفء ولكنهم على دراية وكفاءة بالإقناع فى مقابلات التوظيف لكنه قد لايفقه شيئا عن الوظيفة، لذلك يجب استخدام اساليب وانظمة حديثة حيث أن المقابلة الشخصية لاتزيد نسبة تقديرها عن 25% من إجمالى درجات تقييم عملية الاختيار، وما زالت الحكومة تعمل فقط بأنظمة المقابلات الشخصية دون غيرها من الأنظمة.
واستكمل هانى محمود قائالا، إنه لاتوجد أى طريقة أو نظام لاختيار الوزراء، ويتم الاختيار وفقا لترشيحات عشوائية، وما زال الوزير فى مصر يتولى مهام فنية وسياسية فى وقت واحد، مضيفا أن المرحلة الثالثة تختص بعمليات تطوير العاملين والموظفين وآليات تقييم الأداء.
وبانتقال الحديث إلى أميرة الديب الرئيس التنفيذى لشركة لوجيك لادارة المواهب، قالت إن المدير فى التجارب الخارجية يتم تقيمه من قبل العاملين ويقوم بتقييم نفسه وتقيم العاملين، وتقوم مراكز التقييم عن طريق خبراء ومراكز معتمدة، مضيفة أنه من المؤسف أن تبلغ حوافز تطوير الموظف الحكومى 15 جنيه سنويا، لذلك لابد من خلق خلق حوافز تطوير جديدة ومتنوعة وفقا لمستويات المهارات المختلفة.
ورأى مصطفى غالى مساعد وزير التخطيط، أن الموظف الحكومى يعمل فى ظل مجموعة قوانين مثل قانون المشتريات والمحاسبة الحكومية وقانون الخطة والموازنة وغيرها من القوانين التى يصعب التعامل معها والتحرك بمرونة فى ظل كل تلك التعقيدات والقيود، مقترحا ارتباط مرتب الموظف بمعدلات نمو الدخل القومى وغيرها من مؤشرات الاقتصاد الكلى للدولة حيث أن الموظف جزء من تحقيق تلك المؤشرات.
وسأل أحد الحضور العرب المشاركين فى المؤتمر، حول إمكانية تصفية 11.5 الف قيادة حكومية للوصول بالعدد إلى 30 ألف أو ضم كفاءات جديدة، حيث أجابت أميرة الديب أن التجربة الماليزية تعمل حاليا على جذب الكفاءات المحلية المغتربة وسط منظومة تحفيزية متكاملة لجذب الكفاءات من أبناء الدولة، وعلى مصر ان تسير على هذا النهج.
كما سأل أحد الحضور عن مبادرات الحكومة والقطاع الخاص فى تحديد المواهب وسط صعوبة جذب كوادر جديدة فى ظل رواتب زهيدة، بينما أكد هانى محمود أن هناك برامج عديدة ومتنوعة داخل كافة مؤسسات القطاع الخاص المحلية.
وأوضح هانى محمود أنه يوجد مايزيد عن 20 معهد تنمية متنوع داخل الوزارات المختلفة يجب إدارتها وفقا لخطة محكمة لتأهيل كوادر مختلفة وفقا لاحتياجات الدولة.
وطرح أحد الحضور سؤاله حول عدم جدوى عمليات التدريب الحكومى نظرا لعدم تطبيق المعلومات واستغلال المهارات المكتسبة، ووافقه هانى محمود فى ضرورة معالجة تلك المشكلة وإعمال جدوى عمليات التدريب وتوظيف المواهب والخبرات المكتسبة من التدريب فى أماكنها عقب انهاء عمليات التدريب.
