منذ عام 2011، وأنا أشعر بأننا لم نحظَ بفترة طويلة من الاستقرار الحقيقي؛ لا في مصر ولا في العالم من حولنا. ما إن نبدأ في استيعاب أزمة، حتى تظهر أخرى، وما إن نضع خططنا على أساس ظروف معينة، حتى تتغير الظروف التي بُنيت عليها هذه الخطط.
أزمات سياسية واقتصادية، وجائحة عالمية، واضطرابات في سلاسل الإمداد، وحروب وتوترات جيوسياسية، وتغيرات تكنولوجية متسارعة، وصولًا إلى الذكاء الاصطناعي الذي يعيد تشكيل قطاعات كاملة من الاقتصاد وسوق العمل.
كل ذلك جعلني أتساءل: هل ما زلنا نتعامل مع الأزمات باعتبارها أحداثًا استثنائية تنتهي، فنعود بعدها إلى حياتنا الطبيعية؟ أم أننا نحتاج إلى إعادة التفكير في معنى «الحياة الطبيعية» نفسها؟
ربما لم يعد التحدي الحقيقي هو كيف نعود إلى ما كنا عليه، بل كيف نبني قدرتنا على الاستمرار في عالم لا نعرف على وجه الدقة ما الذي سيحدث فيه غدًا.
العالم لا ينتظرنا حتى ننتهي من إدارة الأزمة
اعتدنا أن نتحدث عن إدارة الأزمات باعتبارها مجموعة من الإجراءات التي نتخذها عندما يقع حدث مفاجئ: نحتوي آثاره، ونقلل خسائره، ونعالج أسبابه، ثم نحاول العودة إلى الوضع الطبيعي، لكن ماذا لو أتت الأزمة التالية قبل أن ننتهي من الأولى؟ فالمصائب قلما تأتي فرادى.
ماذا لو تغيّر السوق أثناء محاولتنا التعافي؟ وماذا لو تغير سلوك العميل، أو ظهرت تكنولوجيا جديدة، أو اختفت ميزة تنافسية بنينا عليها أعمالنا لسنوات؟ في هذه الحالة، قد لا يكون الرجوع إلى الوضع السابق هو الخيار الصحيح أصلاً.
فالشركة التي تنتظر عودة السوق إلى ما كان عليه قد تكتشف أن عملاءها غيّروا عاداتهم، وأن منافسيها تبنّوا نماذج عمل جديدة، وأن ما كان يمثل نقطة قوة لديها أصبح عبئًا عليها، والدولة التي تضع خططها على افتراض أن الظروف ستظل ثابتة قد تجد نفسها تعيد ترتيب أولوياتها أكثر من مرة قبل أن تحقق أهدافها؛ وهنا تظهر أهمية الانتقال من مجرد إدارة الأزمة إلى بناء القدرة على التكيف والاستمرار.
فالعالم الذي نعيش فيه اليوم يوصف كثيرًا بأنه عالم متقلب، غير مؤكد، معقد، وملتبس؛ وهو ما يُعرف اختصارًا بمفهوم (VUCA)، ولم يعد هذا المفهوم مجرد مصطلح في كتب القيادة والإدارة، بل أصبح وصفًا لواقع نعيشه يوميًا. وتشير نتائج تقرير المخاطر العالمية لعام 2026 الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي إلى أن نصف المشاركين في الاستطلاع يتوقعون عالمًا مضطربًا أو عاصفًا خلال العامين المقبلين، وترتفع النسبة إلى 57% عند النظر إلى السنوات العشر المقبلة.
هذه ليست دعوة إلى التشاؤم، بل تذكير بأن الاستعداد للمستقبل لا يمكن أن يعتمد على افتراض أن الاستقرار هو القاعدة، وأن الاضطراب مجرد استثناء.
قبل ما تفصّل قيس
كان جدي، رحمه الله، يقول: «قبل ما تفصّل قيس».
حكمة بسيطة، لكنها تحمل معنى إداريًا عميقًا: قبل أن تتخذ قرارًا، افهم أبعاد الموقف، واجمع المعلومات المتاحة، وقم بتقدير النتائج المحتملة. في عالم الأعمال، لا يكفي أن تكون سريعًا في اتخاذ القرار؛ الأهم أن تعرف متى تكون السرعة مطلوبة، ومتى يصبح التمهل ضرورة. ليس كل تأخير ضعفًا، وليس كل تحرك سريع شجاعة.
أحيانًا، يكون القرار الأكثر كفاءة هو أن تتوقف قليلًا لتفهم ما يحدث، وتراجع افتراضاتك، وتختبر أكثر من سيناريو قبل أن تلتزم باستثمار أو توسع أو تغيير يصعب التراجع عنه، وهنا يأتي دور التفكير في السيناريوهات، وإدارة المخاطر، والقدرة على قراءة المؤشرات المبكرة، بدلًا من انتظار ظهور المشكلة في نتائج الأعمال.
فالمؤسسة التي تعرف أين تقف، وما الذي يمكن أن يهددها، وما الخيارات المتاحة أمامها، تكون أكثر قدرة على التحرك عندما تتغير الظروف.
قبل ما تقع في الشر دور ع التخليص
وكان جدي يقول أيضًا: «قبل ما تقع في الشر دور ع التخليص».
أي لا تنتظر حتى تتعقد الأمور، ثم تبدأ في البحث عن مخرج. في الإدارة، نميل أحيانًا إلى التركيز على تحقيق الأهداف، وزيادة المبيعات، والتوسع، وتحسين الأرباح، ونؤجل الحديث عن المخاطر إلى أن تظهر بالفعل، لكن التفكير الاستباقي لا يقل أهمية عن الطموح.
ما البديل إذا تعطل المورد الرئيسي؟ ماذا نفعل إذا ارتفعت تكلفة التمويل؟ كيف نتصرف إذا فقدنا عميلًا كبيرًا؟ ماذا لو تغيرت القواعد التنظيمية؟ وهل تعتمد المؤسسة على شخص واحد أو سوق واحد أو مصدر دخل واحد بدرجة تجعلها عرضة للخطر؟ هذه ليست أسئلة تشاؤمية، بل أسئلة تحمي العمل من المفاجآت التي كان يمكن الاستعداد لها، والاستعداد لا يعني أن نمتلك إجابة جاهزة لكل احتمال، فهذا مستحيل، بل أن نعرف الخيارات التي يمكن التحرك من خلالها عندما تتغير الظروف.
الفرق كبير بين مؤسسة تفاجئها الأزمة، ومؤسسة تعرف أن الخطر محتمل وقد فكرت مسبقًا في كيفية التعامل معه.
يا أهلاً بالمعارك!
يحضرني هنا قول الشاعر صلاح جاهين: «يا أهلاً بالمعارك.. يا بخت مين يشارك.. بنارها نستبارك.. ونطلع منصورين».
وبالتأكيد، ليس المطلوب أن نحتفي بالأزمات، أو أن نتمنى حدوثها، أو أن نقلل من تكلفتها الإنسانية والاقتصادية. فهناك أزمات تُدمّر أعمالًا، وتفقد الناس وظائفهم، وتستنزف موارد الدول، وتترك آثارًا قد تحتاج سنوات لتجاوزها، لكن ما يمكن أن نتعلمه من هذه الروح هو ألا نسمح للأزمات بأن تتحول إلى مجرد محطات نستنزف فيها طاقتنا، ثم ننتظر عودة الأمور إلى ما كانت عليه.
فالعالم لا يضمن لنا أن تعود الأمور كما كانت، ولا أن تأتي الأزمة التالية بعد أن ننتهي من معالجة آثار الأزمة السابقة، وبينما نتمنى الاستقرار، علينا ألّا نبني مستقبلنا على افتراض أنه سيستمر.
المطلوب ليس أن نبحث عن المعارك، بل أن نستعد لها؛ أن نمتلك المعرفة التي تساعدنا على فهم ما يحدث، والمرونة التي تمكّننا من التكيف، والقدرة على اتخاذ القرار في ظل نقص المعلومات وضيق الوقت، فالقوة ليست في أن نخرج من كل أزمة كما كنا قبلها، بل أن نخرج منها أكثر وعيًا، وأكثر استعدادًا، وأكثر قدرة على الاستمرار.
وهنا نعود إلى سؤال المقال: هل هي إدارة أزمة، أم إنها أزمة إدارة؟
المرونة يجب أن تكون Built in
في عالم الأعمال، نستخدم كثيرًا مصطلح Built in عندما نتحدث عن خاصية موجودة في تصميم المنتج أو النظام من البداية، وليست إضافة نضطر إلى تركيبها لاحقًا، وأعتقد أن هذا هو ما نحتاجه اليوم في إدارة المؤسسات، وفي بناء الإنسان أيضًا، أن تكون المرونة جزءًا من طريقة تفكيرنا، وأن تكون إدارة المخاطر جزءًا من التخطيط، وأن يكون التعلم المستمر جزءًا من ثقافة المؤسسة، لا مجرد برنامج تدريبي نلجأ إليه عندما تتراجع النتائج.
لم يعد كافيًا أن تكون لدينا خطة استراتيجية جيدة؛ نحتاج أيضًا إلى القدرة على مراجعتها عندما تتغير الافتراضات التي قامت عليها، ولم يعد كافيًا أن نمتلك فريقًا يحقق النتائج في الظروف المعتادة؛ نحتاج إلى فريق قادر على التفكير واتخاذ القرار عندما لا تكون المعلومات مكتملة، وعندما تكون الخيارات محدودة، وعندما لا يكون هناك وقت كافٍ لانتظار تعليمات جديدة.
وهنا يأتي دور القيادة، فالقيادة الحقيقية لا تظهر فقط عندما تكون الرؤية واضحة والطريق ممهدًا، بل تظهر أيضًا عندما تتغير الظروف، وتزداد الضغوط، ويحتاج الناس إلى من يساعدهم على فهم ما يحدث، وتحديد الأولويات، والتحرك بثقة دون إنكار المخاطر.
والمرونة لا تعني أن نتوقع أو نتقبل كل شيء دون اعتراض، أو أن نتكيف مع أي ظرف مهما كانت تكلفته، بل تعني أن نميز بين ما نستطيع تغييره، وما يجب أن نتكيف معه، وما ينبغي أن نرفضه أو نعيد التفكير فيه.
من المدرسة إلى الجامعة… ومن التدريب إلى بيئة العمل
إذا كانت الأزمات وعدم اليقين جزءًا من واقعنا، فهل نُعِد أبناءنا وطلابنا وشبابنا لهذا الواقع؟
هل يتعلم الطالب كيف يفكر في أكثر من احتمال؟ كيف يراجع افتراضاته؟ كيف يتخذ قرارًا عندما لا تتوافر لديه كل المعلومات؟ وكيف يتعامل مع الفشل باعتباره فرصة للتعلم، دون أن يستهين بتكلفته؟ وهل تركز برامج التعليم والتدريب على نقل المعرفة فقط، أم تساعد المتعلم أيضًا على استخدام المعرفة في مواقف جديدة لم يسبق له مواجهتها؟
هذه الأسئلة مهمة لأن التغيير لا ينتظر انتهاء الدراسة، ولا يتوقف عند الحصول على شهادة، ولا يمنحنا ضمانًا بأن المهارات التي أتقنّاها اليوم ستظل كافية غدًا، ويشير تقرير مستقبل الوظائف 2025 الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي إلى أن أ اصحاب العمل يتوقعون تغير نحو 39% من المهارات الأساسية للعاملين بحلول عام 2030.
المعنى هنا ليس أن كل ما تعلمناه سيفقد قيمته، بل أن التعلم لم يعد مرحلة تنتهي، وإنما أصبح عملية مستمرة طوال الحياة المهنية، ومن هنا، فإن بناء القدرة على الاستمرار مسؤولية مشتركة بين المدارس والجامعات، ومؤسسات التدريب، والشركات، والمجتمع المدني، والحكومات.
نحتاج إلى تعليم يعزز التفكير النقدي، وتدريب يربط المعرفة بالممارسة، وبيئات عمل تشجع على التعلم من التجربة، ومؤسسات تسمح بمراجعة القرارات بدلًا من معاقبة كل محاولة لم تنجح، فالمؤسسة المرنة لا تعتمد على موظف واحد يعرف كل شيء، بل تبني فريقًا قادرًا على التعلم وتبادل المعرفة والتعاون عندما تتغير الظروف.
من إدارة الأزمات إلى بناء القدرة على الاستمرار
ربما نحتاج إلى إعادة النظر في بعض الأسئلة التي نطرحها على أنفسنا عندما نضع خططنا.
بدلًا من أن نسأل فقط: متى تنتهي الأزمة؟ يمكن أن نسأل: ماذا لو استمرت فترة أطول مما نتوقع؟
وبدلًا من أن نسأل: كيف نعود إلى الوضع السابق؟ يمكن أن نسأل: هل الوضع السابق هو فعلًا ما نريد العودة إليه؟
وبدلًا من أن نسأل: كيف نقلل خسائرنا اليوم؟ يمكن أن نسأل أيضًا: كيف نخرج من هذه التجربة أكثر استعدادًا للغد؟
هذه الأسئلة لا تلغي أهمية إدارة الأزمة، ولا تقلل من ضرورة احتواء آثارها، لكنها تضيف بُعدًا آخر: ألا تكون كل جهودنا موجهة إلى اجتياز اللحظة الراهنة فقط، بل إلى بناء قدرة أكبر على التعامل مع ما قد يأتي بعدها، فالاستدامة ليست أن يستمر العمل كما هو مهما تغير العالم، بل أن يمتلك العمل القدرة على التغيير دون أن يفقد هويته، وأن يحافظ على ما يصنع قيمته، وأن يعيد ابتكار نفسه عندما يصبح ذلك ضروريًا.
وهذا ينطبق على المؤسسات كما ينطبق على الأفراد والدول.
الدرس الأخير… وحكمة جدي
أعود في النهاية إلى حكمة جدي، وإلى تلك الجمل البسيطة التي ربما كانت تحمل من المعاني ما لا تقوله بعض كتب الإدارة الحديثة: «قبل ما تفصّل قيس» تعلّمنا أن نفكر قبل أن نقرر، و«قبل ما تقع في الشر دور ع التخليص» تعلّمنا أن الاستعداد المبكر أفضل من البحث المتأخر عن مخرج. أما الجملة التي أحتفظ بها لنفسي، خصوصًا عندما تتعقد الأمور، فهي: «متشغلش بالك… ياما دقت ع الراس طبول».
لا أفهم هذه الحكمة باعتبارها دعوة إلى تجاهل المشكلات أو الاستهانة بها، بل باعتبارها تذكيرًا بأن الحياة لا تتوقف عند أزمة، وأن ما مررنا به من صعوبات يمكن أن يمنحنا خبرة تساعدنا على مواجهة ما لم يأتِ بعد، فليس كل ما يحدث تحت سيطرتنا، لكن طريقة استعدادنا، واستجابتنا، وتعلمنا من التجربة تظل أمورًا نستطيع التأثير فيها.
ربما لا نستطيع أن نعرف متى تنتهي حالة عدم اليقين، ولا متى يعود الاستقرار، ولا ما الذي ستفرضه علينا الظروف القادمة، لكننا نستطيع أن نعمل على بناء أفراد أكثر وعيًا، ومؤسسات أكثر مرونة، ومجتمعات أكثر قدرة على التعلم والتكيف.
فالسؤال لم يعد فقط: كيف ندير الأزمة؟ بل أصبح: كيف نبني قدرتنا على الاستمرار، حتى عندما لا نعرف متى تنتهي الأزمة؟
وربما هنا يكمن الفرق بين أن ننتظر عودة الحياة إلى طبيعتها، وبين أن نتعلم كيف نواصل الحياة، ونعمل، ونبني، ونحلم… وسط كل ما يتغير حولنا.
