نعمل حالياً فى 9 محافظات ونخطط لدخول المزيد من المحافظات فى الخطة القادمة
تستهدف سلسلة سبينيس مصر التجارية، التوسع خلال الفترة المقبلة وافتتاح 38 فرعًا جديدًا حتى عام 2029، كما تسعى الشركة لزيادة تواجدها فى محافظات جديدة لتلبية احتياجات عملائها فى السوق المصرى.
وفى حوار مع “البورصة”، قال مهند عدلى الرئيس التنفيذى لـ”سبينيس مصر”، إن استراتيجية سبينيس تركز على مواجهة التحديات الاقتصادية الأخيرة، بما فى ذلك التضخم وارتفاع تكاليف الطاقة، وضبط سياستها للتكيف مع هذه المتغيرات ودعم الاقتصاد المحلى.
* فى البداية كيف ترى أداء سبينيس فى السوق المصرى خلال الفترة الماضية وماهى استراتيجيتكم لتعزيز الأداء المستقبلى؟
عدلى: كنا حريصين خلال الفترة الماضية على تسريع وتيرة النمو وذلك من خلال تنفيذ سياسة توسعات طموحة كان من نتائجها افتتاح 10 فروع جديدة خلال آخر عامين وساعدنا فى تنفيذ هذه السياسة حقيقة أن سوق تجارة التجزئة فى مصر لازال يحتاج إلى الكثير من الاستثمارات فرغم مرور أكثر من ربع قرن على بداية عمل سلاسل تجارة التجزئة المنظمة فى مصر منذ أواخر تسعينيات القرن الماضى إلا أن حصة قطاع التجارة المنظمة لازال يتراوح من 25% إلى 30% من إجمالى سوق تجارة التجزئة فى مصر، وهو من الأسواق الضخمة نسبياً والتى تقترب إجمالاً من حاجز التريليون جنيه.
فمن خلال استطلاعات الرأى التى ننفذها عبر عملائنا نستطيع أن نحدد خطواتنا التالية ومواقعنا القادمة والتى بناءً على نتائجها نضع خططنا المستقبلية، ومن ناحية أخرى فقد ارتبط هذا النمو بحقيقة كونه ليس فقط نمو سريع ولكن أيضا نمو مربح جدًا فارتباط سرعة النمو بالربحية يؤدى إلى المزيد من قوة الدفع الذاتية لتنفيذ المزيد من الخطط التوسعية الطموحة فإذا كنا قد افتتحنا 6 فروع فى 2023 فإننا نستهدف أن نصل إلى 8 فروع خلال 2024 بينما نستهدف خلال الخطة الخمسية القادمة التى تنتهى فى 2029 أن نفتتح 38 فرعاً جديداً ليصل إجمالى عدد الفروع إلى 68 فرع فى 2029 باستثمارات 2.5 مليار جنيه.
* ما هى التغيرات النوعية التى استطاعت سبينيس أن تبنى عليها خطة توسعاتها الناجحة؟
عدلى: حتى عام 2014 كانت سبينيس تتعامل فى إطار ضيق بالتواجد داخل المولات فقط وعبر قطاعات الهايبر ماركت فقط وهو ما أدى إلى ضيق المدى المتاح للتوسع لكن ومنذ 2014 تم تغيير هذه السياسة بالدخول إلى قطاع السوبر ماركت والخروج من المولات وبذلك استطعنا التواجد داخل المدن الرئيسية وفى شوارعها ومناطقها الأكثر ازدحاماً مما أدى إلى زيادة عدد الفروع من ثلاثة فروع فى نهاية 2014 إلى 30 فرع فى نهاية 2024 ومن التواجد فى محافظتان إلى التواجد فى 9 محافظات حالياً ومرشح أن تصل إلى 11 محافظة بنهاية العام الجارى، هذا بالإضافة إلى التوسع النوعى الذى بدأ فى 2020 عبر تفعيل منظومة التجارة الإلكترونية والتى زادت بوتيرة متسارعة بفعل أحداث كورونا لتحقيق نجاحات أكثر من المتوقع مع نهاية عام 2024.
* كيف استطاعت سبينيس أن تتعامل مع التحديات الاقتصادية المتنوعة التى مرت عليها خلال السنوات الأخيرة ومع تداعياتها السلبية على السوق المصرى؟
عدلى: التحديات والأزمات التى شهدتها السنوات الماضية اعتباراً من أزمة كورونا والحرب الروسية الأوكرانية وحالات التضخم وارتفاع أسعار الطاقة والمحروقات كان لها آثار بالغة على القدرة الشرائية للعملاء وعلى الأداء الاقتصادى بصفة عامة ولكننا إجمالاً استطعنا ليس فقط مواجهة هذه التحديات بنجاح ولكن أيضاً تمكنا من أن نتخطاها ونسبق آثارها المتوقعة بخطوات عبر النجاح فى تنفيذ توسعات مربحة ومعدلات نمو غير مسبوقة ولعل السبب الرئيسى يكمن فى قدرة سبينيس على التكيف فى مواجهة هذه التحديات عبر خبرة سنوات عديدة ومن خلال الاستعداد المسبق والمخطط لها مما جعل لدينا القدرة على ضبط منظومة تكاليفنا ومصروفاتنا وفق معطيات الواقع والتعامل وفق هذه المقتضيات على كافة المحاور فقد استطعنا إلغاء كافة العقود والاتفاقيات ذات المكون الدولارى واستبدالها باتفاقيات بالجنيه المصرى مثل إيجارات الفروع والعمليات الاستيرادية المباشرة وذلك تنفيذاً لحقيقة أن الإيراد بالجنيه المصرى يستلزم أن يكون المصروف والتكلفة بالجنيه المصرى أيضاً، وأيضاً تخلصنا من أى عمالة أجنبية كانت تشكل ضغطاً دولارياً على الميزانية لأن مرتباتهم كانت تدفع بالعملة الصعبة.
أما فيما يخص التكيف مع العمليات الاستيرادية فقد اتجهنا إلى استبدال المنتجات والمواد المستوردة بالمنتجات والمواد المصرية حتى أصبحت حصة المنتجات المستوردة من إجمالى المنتجات فى سبينيس لا تتجاوز 13% مقابل 87% من المنتجات المصنعة محلياً بما فيها العلامات التجارية العالمية التى تصنع فى مصر.
وبخلاف ما سبق فإن سبينيس استطاعت بفضل سياسة التمويل الذاتى لمشروعاتها أن تهرب من فخ زيادة تكاليف التمويل عبر الاقتراض وهو ما انعكس على قدرتنا على خفض معدلات التكاليف وزيادة أرباح التشغيل، فليس سراً أن جميع التوسعات قد تم تمويلها ذاتياً دون اللجوء إلى الاقتراض أو أى عمليات تمويلية مصرفية.
“سبينيس” شريك فاعل فى كافة المبادرات الحكومية لخفض الأسعار ودعم الاقتصاد المحلى
* ما هى الاستراتيجية التى تتبعها سبينيس لدعم المنتجين المحليين؟
عدلى: تحرص سبينيس على تنفيذ العديد من المبادرات التى تهدف لدعم الصناعة المصرية لذلك اشتركنا فى كل المبادرات الحكومية لدعم المنتجين المحليين، كما أن لدينا أيضاً مبادرات خاصة بـ”سبينيس” لتشجيع العملاء على شراء المنتجات المحلية وهى عروض تحت شعار “صنع فى مصر” تحتوى على سلة من المنتجات المصنعة محلياً بنسبة 100% وهذه المبادرات تحقق ليس فقط أهداف المنتجين المحليين ولكن أيضاً توفر بدائل بسعر أقل وجودة معقولة للعملاء فى مواجهة حالات التضخم والغلاء المتزايد خلال العامين الماضيين.
* ما هى أدوات سبينيس لضمان جودة المنتجات المقدمة لعملائها؟
عدلى: نتبع كمبدأ عام سياسة الجودة ومراقبة تنفيذ الاشتراطات الخاصة بها سواء التى تطلبها الجهات الحكومية مثل هيئة سلامة الغذاء أو المعايير التى نضعها نحن لأنفسنا فى سبينيس وبفضل هذه السياسة تم إدراج عدد كبير من فروع سبينيس فى القائمة البيضاء لهيئة سلامة الغذاء واستطعنا أيضا الحصول على شهادة الأيزو 22000 والتى تستلزم ضخ استثمارات وتطبيق معايير واشتراطات صارمة فى كافة مراحل العمل من استلام المنتج إلى العميل وهى نفس المعايير التى نراعى تطبيق موردينا لها هذا مع العلم بأن لدينا 800 مصنع ومورد.
مبادرات بيئية واجتماعية متنوعة إيماناً بمسئوليتنا تجاه المجتمع
* ما هى أهم المبادرات البيئية التى تشترك فيها سبينيس؟
عدلى: تعمل سبينيس لدعم السياسات الصديقة للبيئة من خلال الاشتراك فى عدة مبادرات منها مبادرة “دورها” والتى تعمل على إعادة تدوير العبوات البلاستيكية من خلال وضع ماكينات تجميع فى كافة الفروع، واستطعنا من خلالها تدوير 84 ألف عبوة بلاستيكية خلال العام الأخير ومن المقرر اشتراك جميع الفروع الجديدة فى هذه المبادرة.
نعمل أيضاً من خلال مبادرة “تجدد” على تدوير زيوت الطهى المستعملة من خلال العمل عبر الفروع كمراكز لتجميع الزيوت المستعملة سواء داخل سبينيس أو من استخدامات عملائها وإرساله إلى القائمين على المبادرة لإعادة تصنيعه واستخدامه فى أغراض غير غذائية وبطرق آمنة واستطعنا خلال العام الأخير تجميع 1710 لتر تم التخلص منها عبر إعادة تدويرها لأغراض غير غذائية، وأيضاً اتجهنا فى سبينيس ورغم عدم وجود التزام قانونى إلى توفير شنط صديقة للبيئة بديلة عن الشنط البلاستيكية لاستخدام العملاء وقابلة أيضاً لإعادة الاستخدام والتى وجدت استجابة كبيرة من العملاء حيث تم صناعة وتوفير 50 ألف شنطة فى العام الأخير.
وفى اتجاه تقليل الانبعاثات الضارة للطاقة اتجهنا منذ عدة سنوات إلى التحول للإضاءة باستخدام لمبات الليد الموفرة للطاقة من ناحية وقليلة الانبعاثات من ناحية ثانية حتى أصبحت جميع فروع سبينيس تعمل بإضاءة الليد وبالطبع هى نفس السياسة المتبعة فى الفروع الجديدة، وهو ما أدى إلى انخفاض استهلاك الكهرباء بأكثر من 10% عن العام السابق وهو من العناصر التى استخدمناها فى تقليل ضغط التضخم وخفض التكاليف وبالتالى السيطرة على الأسعار.
خيارات واحتياجات العملاء هى المحدد الرئيسى فى استراتيجية “سبينيس” السارية والتوسعية
* ما هى استراتيجيات سبينيس لضمان رضاء العملاء وتحسين تجربة التسوق لديها؟
عدلى: نحن نعمل فى الأساس وفقاً لرغبات العملاء حتى أن اختياراتنا للمواقع الجديدة وتصوراتنا المستقبلية الجديدة تتم بناءً على آراء العملاء وأفكارهم التى تترجم من خلال استطلاعات الرأى فكل العمليات بما فيها الخروج من المولات إلى شوارع المدن ومن الهايبر ماركت إلى السوبر ماركت تتم فى إطار اكتساب رضاء العملاء وتحقيق رغباتهم وحتى تسريع وتيرة التجارة الإلكترونية تم فى الأصل كاستجابة سريعة من الشركة لاحتياجات العملاء التى فرضتها ظروف كورونا.
وفى إطار سياستنا الهادفة لاحترام عملائنا ومساعدتهم على تجاوز الفترات الانتقالية الصعبة فى أوقات أزمات التضخم الذى يخلق فجوة زمنية بين زيادة الأسعار وزيادة الأجور لفترات قد تقل أو تكثر يصبح دورنا توفير عروض لكافة السلع والمنتجات واحتياجات العملاء بخصومات تساعدهم على تجاوز هذه الفترات التى يمكن أن نطلق عليها المراحل الانتقالية الصعبة.
* كيف تستجيب سبينيس للتغيرات فى اتجاهات السوق وزيادة الإقبال على التسوق عبر الإنترنت؟
عدلى: كانت سبينيس قد بدأت فى تنفيذ مخطط طموح لبرنامج التجارة الإلكترونية مع بداية 2019 وكان يتم العمل فيه بخطوات متدرجة حتى جاءت أزمة كورونا وما فرضته من إجراءات احترازية متعددة منها حظر التجوال وسياسة التباعد الاجتماعى مما استلزم تسريع وتيرة منظومة التجارة الإلكترونية بما يتوافق وهذه الظروف الاستثنائية التى كان لها أثر كبير فى إقبال العملاء على استخدام التطبيق الإلكترونى.. صحيح أنه كان لدينا الخط الساخن الذى يعمل بكفاءة لكن التطبيق الإلكترونى أتاح للعملاء فرص أكبر، خاصة وأن التطبيق يحتوى على عروض خاصة بالتسوق من خلاله وهو ما أدى إلى زيادة حصة التجارة الإلكترونية من المبيعات حتى بلغت الآن نسبة 21% من إجمالى المبيعات.
* لدى سبينيس برنامج “ولاء” يستهدف العملاء وهو من البرامج الأكثر تميزاً فلماذا؟
عدلى: برنامج الولاء فى سبينيس هو برنامج قديم ومن أوائل البرامج التى تم تنفيذها وبدأت بنظام الهدايا على العمليات البيعية للعملاء ومنذ عام 2014 تم تطوير هذا البرنامج حتى أصبح حالياً برنامج “كاش باك” كخصم مباشر أثناء الشراء من المحل أو من خلال التطبيق عبر “باركود” خاص بكل عميل يظهر من خلاله نقاط الخصم ومقابلها المادى ومدة صلاحيتها وقد حقق هذا البرنامج نجاح كبير حتى أن 25% من إجمالى المبيعات تتم من خلال عملاء برنامج الولاء.
* ما هى اهم مبادرات سبينيس للمساهمة فى المسئولية الاجتماعية لدعم المجتمع المصرى؟
عدلى: تركز سبينيس على مسئوليتها الاجتماعية تجاه قطاعى الصحة والتعليم فنحن نؤمن بأن مجتمع متعلم وصحى هو مجتمع يستطيع بناء منظومة حضارية ناجحة لذلك نحن من الداعمين الرئيسيين لمبادرة مستشفى “بهية” للكشف والعلاج المبكر للسيدات ونشترك فيها من خلال صناديق التبرعات فى كل الفروع بالإضافة إلى الدعم المباشر وغير المباشر من الشركة للمستشفى والمبادرة.
وعلى صعيد التعليم وعلى مدار 7 سنوات تقدم سبينيس دعمًا مباشرًا لأوائل الثانوية العامة وتستضيفهم فى دعم غير مباشر فى إحدى فروعها الرئيسية عبر تنظيم حفل سنوى بحضور قيادات شركة سبينيس وعدد ضخم من الصحفيين والإعلاميين وتجرى مناقشات خلال الحفل فى موضوعات متعددة تتعلق بمستقبل المال والأعمال والتوجهات المستقبلية للأوائل وتعريفهم بتغيرات وتوجهات الاقتصاد المحلى والعالمى.
اقرأ ايضا: الرئيس التنفيذى: “سبينيس” تضخ استثمارات بـ450 مليون جنيه خلال عامين
ويضاف إلى هذه المبادرات المنظمة جهود سبينيس المتنوعة على المستويات الفردية فى دعم العديد من الحالات المستحقة لاحتياجات متنوعة.
وفى إطار مسئوليتنا الاجتماعية نسعى فى سبينيس إلى التنفيذ العملى لبرامج تمكين المرأة فعلى مدار العامين الماضيين أصبح لدينا (مديرة فرع) و(شيف جزار امرأة) و(مساعد شيف) و(مديرة قسم امرأة) وهو اتجاه ندفع للتوسع فيه مستقبلا بما يحقق أهداف المساواة وتمكين المرأة المصرية من فرص عمل وفرص حياة أفضل.
نحاول السيطرة على ارتفاع الأسعار وسياستنا السعرية واحدة فى جميع الفروع
* ما هو السر فى قدرة سبينيس على اتباع سياسة تسعيرية موحدة فى كافة فروعها؟
عدلى: بالفعل سبينيس تحرص على اتباع سياسة تسعير موحدة لكافة الفروع فى جميع المحافظات فى القاهرة والجيزة والمنيا والغردقة والغربية والمنوفية والقليوبية والإسكندرية والساحل الشمالى، وذلك بغض النظر عن موقع الفرع أو بعده الجغرافى وهذا على عكس المتبع حيث جرت العادة أن الفروع فى المناطق السياحية والساحلية يتم رفع الأسعار فيها من 10 إلى 20% لمواجهة الزيادة فى تكاليف النقل ومرتبات الموظفين وإقامتهم وإعاشتهم فى هذه المناطق، ولكن الحقيقة أننا فى سبينيس لا نلجأ إلى سياسة رفع الأسعار على العميل لأن هذه الفروع تختلف عن الفروع التقليدية التى تحقق هوامش أرباح متواضعة اعتمادًا على مبيعات المنتجات الأساسية ذات هوامش الربحية المنخفضة بينما الفروع السياحية والساحلية تحقق معدلات ربح مرتفعة لأن أغلب مبيعاتها من السلع والاحتياجات غير الأساسية والترفيهية ذات هوامش الأرباح العالية، هذا بالإضافة إلى أن العملاء أنفسهم يكون لديهم استعداد لرفع سقف الإنفاق بعيدًا عن الحدود التقليدية للإنفاق فى الفروع الأخرى وهو ما يجعل هذه الفروع رغم هذه التكاليف الإضافية أعلى فى معدلات الربحية من الفروع التقليدية، وفى هذه الحالة يصبح من الجشع و عدم احترام العملاء اللجوء لفرض أى زيادات سعرية تحت أى مبرر ولا أكاد أخفى سرًا إذا أكدت أن احترام العميل عبر هذه السياسات الواضحة من أهم أسباب تقوية عناصر الولاء والارتباط بين سبينيس وعملائها.
* ما هى أهم العناصر المميزة لبرامج الموارد البشرية فى سبينيس؟
عدلى: لعل أهم ما يميز منظومة الموارد البشرية فى سبينيس هو وجود فرص دائمة ومتسارعة للنمو والترقى الوظيفى وذلك بفضل سياسة التوسعات المتسارعة التى تخلق العديد من الفرص فى الوظائف القيادية فى كافة الفروع والمواقع والتى ندعمها بسياسة الترقى الداخلى وعدم الاستعانة بتعيينات خارجية فى المناصب القيادية وهو ما يجعل لدى جميع الموظفين أهداف وظيفية وفرص للترقى خاصة وأننا نخضعهم لبرامج تدريب واختبارات وفى حالة عدم قدرة آياً منهم على النجاح فى الاختبار نعطيه فرصة أخرى ونوفر له برامج تدريب وتأهيل ثم يعاد اختباره مرة ثانية، وبفضل هذه السياسة أصبح لدينا صف ثانى وصف ثالث من القيادات المؤهلة لشغل مناصب أعلى مع استمرار تنفيذ خطة توسعات الشركة كما هو مقرر حتى عام 2029