مفتاح الشراكات طويلة الأمد

بقلم : علاء ولي الدين

عالم الأعمال لا تحكمه الرسميّات الجافّة، بل الاتصال الإنسانيّ القادر على اختصار المسافات والأزمان. إد فولر، المدير التنفيذي لفنادق ماريوت، يقدم الخلطة السرية لبناء علاقات إنسانيّة صحيحة ضمن بيئة عمل الشّراكات طويلة الأمد، عبر كتابه: لن تتمكّن من القيادة ورجلك فوق المكتب.

قد لا يكون هذا الكتاب الأول الذي نراه على رفوف متاجر الكتب، ضمن قسم الكتب المتعلقة بالأعمال والاقتصاد، على الرغم من احتلاله مرتبة متقدمة ضمن أفضل 20 كتابا مميزا فيها حسب موقع أمازون دوت كوم. إلا أن خبرة إد فولر، المدير التنفيذي لفنادق ماريوت، الذي تدرج في عمله من جندي في الجيش الأمريكي إلى منصبه الحالي في واحدة من أكبر شركات الضيافة في العالم، أسهمت في جعل هذا الكتاب المؤلف من 191 صفحة من القطع المتوسط، دليلا يلجأ إليه طلاب إدارة الأعمال والمديرون في مناصبهم والتنفيذيون أيضا، للاستفادة من الأمثلة التي ستساعدهم على تطوير أسلوب عملهم.

يقول الكاتب الأمريكي جون لو كاري: يصبح العالم خطيرا عندما ننظر إليه من خلف مكاتبنا، وهذه هي النقطة التي يبدأ بها فولر كتابه، الذي يضع فيه مجموعة نقاط تمهد للكشف عن أكثر الأخطاء جسامة في عالم الأعمال. ومن أهم هذه النقاط، عدم الاســـــــتثمار في العلاقــات البشرية على المدى الطويل.

في الفصل الأول من هذا الكتاب، الصادر عن دار جون ويلي أند سونز إنك. للنشر، سنة 2011، والمتوفر باللغات الإنجليزية واليابانية والفرنسية، يقول فولر:إنه من الخطأ أن ينظر المرء إلى العالم من خلف مكتبه. فهو شخصيا اعتاد، منذ أن كان طالبا في الجامعة، على أن يكون جزءا من كل الأحداث التي تحيط بكليته. وقد رافقته هذه الخصلة على مدى خطوات حياته، وصولا إلى عمله الحالي. ومن أكثر الأحداث التي تميز علاقة فولر مع عملائه، والتي أتى على ذكرها في الكتاب، هو زيارته للمنشآت التابعة لمجموعة ماريوت في كل من البحرين ومصر في قلب الأزمة التي كانت تعاني منها البلدان. وفي مصر اجتمع فولر مع نصف العاملين لدى ماريوت، البالغ عددهم 4 آلاف، وأكد لهم دعم الشركة لهم وإيمانها بأهمية المنشآت التابعة لها في مصر. أما في البحرين، فقد التقى فولر بمالك العقار الذي ستقوم ماريوت بإدارته لدى الانتهاء من تجهيزه، وأكد له أيضا أن الشركة ملتزمة بعقدها، ولم تتخل عنه. ويعتبر الكاتب أن خطوات كهذه، تفعل أهمية تحرك الشخص لمتابعة عمله دائما، وعدم الاعتماد على التواصل عن بعد. ويستمر الكاتب في سياق حديثه عن بعض الممارسات الخاطئة في رأيه داخل المكاتب، مبرزا النقاط السلبية التي يمكن للرسائل الإلكترونية في بعض الأحيان أن تتركها، ولا سيما إذا أراد أن يوجه أحد موظفيه للقيام بمهمة ما. ويقول حول هذه النقطة: حتى في مكتبي، إذا أردت أن أطلب من أحد ما شيئا، لن ألجأ إلى إرسال رسالة إلكترونية. أفضل أن أنهض وأمشي إلى مكتب الشخص المناسب، وأطلب منه بنفسي أن يقوم بالمهمة إذا كان بإمكانه.

يذكر الكتاب مجموعة لا بأس بها من المواقف التي تثبت فيها تكنولوجيا تواصل، عجزها عن تأدية مهمة التواصل المباشر. ولأن جيل الشباب ميال أكثر إلى التواصل عبر الأجهزة الإلكترونية، يذكر فولر حادثة رواها صديق له، إذ يقول: دخل صديقي غرفة ابنته ليراها جالسة إلى جانب صديقاتها الخمس على الأريكة، وكل منهن مشغولة بهاتفها المتحرك. استغرب الوالد أمر الفتيات، فسألهن عمن تحادثن على الهاتف، ولصدمته علم أنهن تتحادثن مع بعضهن البعض. وفي انتقاده هذه الحادثة، وتوصياته حول التعامل مع هذه الفئة من الشباب، يضيف فولر: التواصل الإنساني المباشر من أهم عوامل إنجاح أي مشروع نقوم به في حياتنا على مختلف الصعد. ونصيحتي للوالد كانت أن يقوم بنزع الهواتف النقالة من مجموعة الفتيات، ويطلب منهن أن يتواصلن مع بعضهــن البعض بالجمل والعبارات الشفهية، وليس عبر الرسائل المكتوبة، والخالية من كل أنواع التعابير الإنسانية.

يعتبر العديد أن نوعا من الخلط يمكن أن يحصل إذا ما دمج الإنسان بين العلاقات المهنية والشخصية، إلا أن الكاتب لا يجد مشكلة في هذا الموضوع، شريطة أن تبقى العلاقة ضمن حدود العقل. ويوضح أن العلاقة الشخصية تسهل العمل المهني عندما يلجأ الشخص إلى الناس الذين يتعامل معهم ويوكل إليهم المهام لأنه يثق بهم، ويثـق بأنـهم ســـيقومـون بالمهمـــة على أكمـل وجه.

ضمن الفصل الثاني، يركز الكاتب على القيمة الحقيقية للعمل، ولا سيما الإنجاز التام بالشكل الكامل من أجل الحفاظ على الثقة، وعدم المساومة على القيمة المثلى. إذ يأتي على ذكر حادثة حدثت بينه وبين أحد ملاك العقارات التي تشغلها ماريوت في الصين. في مرحلة ما، يقول هذا المالك لفولر: أكره ما فعلت، إلا أنني أحترمك لأنك فعلته. هذه الجملة، تترك أثرا كبيرا في نفس الكاتب، لأن المالك قالها بعد سجال طويل بينه وبين الشركة بسبب عدم التزام متعهد البناء بالمواصفات العالية التي تضعها الشركة للأبنية التي ستديرها. ويوجه فولر الجملة ذاتها في كتابه إلى كل الأشخاص الذين اتخذوا قرارات صائبة لم تكن تعجبني، بدءا من قائد الفرقة التي كنت مجندا بها، عندما عاقبني بأمر الجري لمسافة طويلة جدا لأنني نسيت أن أحمل بندقيتي. ولكن أول شخص وجهت له هذه الكلمة هو والدي، فبعد سنين من المواقف التي كنا نختلف عليها، كنت أعرف أنني أكرهه لفعل شيء ما، ولكن في النهاية لا أستطيع إلا أن أجل احترامه لاتخاذ القرار الصحيح والصعب.

يركز الكاتب في الفصل الثالث على أهمية الثقة المتبادلة بين المدير وعملائه، وموظفيه في آن واحد. ويذكر حادثة مؤسفة انتهى فيها المقام إلى عراك بالأيدي وصل إليه رجلان ناضجان ضمن قاعة مؤتمرات في عاصمة أمريكية جنوبية. بدأ السجال عندما كنا نعيد ترتيب عقد إدارة أبرمناه مع أحد ملاك الفنادق. كان الرجل عدائيا، يثبت مسدسا على خصره بشكل دائم. بدأ العراك بعد ملاسنة كلامية بين المالك والمحامي المحلي للشركة، إلا أن أحدا من الموجودين تجرأ على التدخل قبل أن يقع المسدس من حمالته على الخصر المالك، وينزلك إلى آخر الغرفة عندها فقط، قام الموجودون بتفريق المتعاركين عن بعضهما البعض. ولم تحل المشكلة إلى أن طلب مني معاون رئيس الشركة ومديرة الشؤون القانونية آنذاك أن أتدخل وأخاطب المالك بنفسي. وما كان مني إلا أن اتجهت إليه، وقضيت معه وأسرته وأصدقاءه أسبوعا، أتعرف إلى الأماكن المفضلة بالنسبة له، وأشهد التطور الذي تمكن من تحقيقه في أعماله. وفي نهاية الرحلة، لم أكن قد توصلت إلى حل بعد، ولكنني بت أكن للرجل احتراما شديدا على المكانة التي توصل إليها بنفسه. ونتيجة لهذا الاحترام المتبادل الذي اكتسبناه، توصلنا معا إلى اتفاق ينهي المشكلة، وحضرت شخصيا توقيع العقد بعد ذلك بشهر.

في الفصل الرابع، يقول فولر: الثقة مفهوم يتم بناؤه، وليس اكتسابه، وفي الفصل السادس يقول: إذا كان علي أن أخاطر، فسأقوم بالمخاطرة.

وقد يبدو للقارئ أن هنالك تناقضا بسيطا تحمله العبارتين. ولكن مع الدخول في تفاصيل شرح المكاسب لكلا الموقفين، نعلم أنه في الجملة الأولى كان يتحدث عن الثقة بالأشخاص. أما في الجملة الثانية فما يرمي إليه هو اتخاذ القرارات الصعبة، والتي تنطوي على القليل من المخاطرة. ومع ذلك قد تتقاطع كلتا الفكرتين، إذا كان القرار معتمدا على وضع الثقة في شخص ما. إلا أن الكاتب يدفع القارئ، في هذا الموقف إلى الإيمان بخبرته في التعامل مع الناس، ومقدرته على رؤية المدى الذي يمكن أن تصل إليه هذه الثقة.

يبرز التواصل كأهم الأفكار التي يطرحها إد فولر في كتابه، التواصل الاجتماعي والإنساني والتكنولوجي.

وبما أن الكتاب موجه إلى طلاب إدارة الأعمال في من الفئة الشابة، يرى الكاتب أن النصيحة العامة التي يمكن أن يوجهها إلى تلك الفئة بشكل خاص، هي أن يصغوا للطرف الآخر قبل أن يقوموا بالإجابة عن أي سؤال، أو أن يقوم بأي رد فعل.

ويستشهد على ذلك أثناء تقديم الفصل الخامس من الكتاب، حيث يأتي على ذكر مقولة الكاتب ابأميري بيتر دكر، أهم ما يمكن أن نتعلمه في فن التواصل، هو أن نسمع ما لا يمكن أن يقال. ويستشهد فولر في الفصل ذاته على موقف حصل له أثناء خدمته العسكرية في فيتنام أواخر ستينات القرن الفائت. كان على أحد القادة الميدانيين لوحدة قتالية كورية في شمال فيتنام، أن يعود إلى بلاده، ووجب علينا أن ننظم حفلة وداع نتمنى له بها مستقبلا مزهرا في المجال العسكري

وأثناء ختام كلمة الوداع التي ألقاها قائد فرقتنا، تمنى للقائد الكوري رحلة جوية سعيدة. فما كان من القائد الكوري إلا أن يضرب بيده على إحدى الطاولات، ويغادر القاعة يتبعه فريقه كاملا. وبذهول تام، لم نعرف نحن ما الخطأ الجسيم الذي ارتكبناه، قبل أن يخبرنا أحد الأصدقاء الضالعين بالثقافة العسكرية الكورية، أن القادة الميدانيين يرجعون إلى بلادهم في رحلات بحرية، والمتوفون منهم فقط يعودون بالطائرات.

ولكن إدراكنا هذا جاء متأخرا، ودفعنا ثمنه شهورا من عدم التعاون المثمر مع الفرقة الكورية.

يفرق الكاتب في الفصل السابع بين مجتمع الولايات المتحدة الأمريكية، وبقية المجتمعات التي تؤمها أعداد كبيرة من المهاجرين. ويؤكد فكرة الماضي الذي لا يمكن أن يمحى لدى هذه المجتمعات، لا سيما مع وجود أشخاص من خلفيات حضارية متعددة، كانت على عداء في فترة زمنية ما. وكمثال على ذلك، يعود الكاتب بالتاريخ إلى ستينات القرن الفائت عندما كان يخدم في مدينة فرانكفورت الألمانية. خرج فولر وزميل له في الجيش مع صديقتيهما الألمانية والدنماركية في رحلة بحرية. وخلال الرحلة، كان الجنديان يتحدثان مع بعضهما البعض، عندما ترامى إلى سمعهما صوت عراك، فاتجها نحوه ليفاجآ بصديقتيهما مرميتين على الأرض، وأظافر كل منهما مغروسة في وجه الأخرى. ولم يكن لفولر أو زميله أي صله بسبب العراك، إلا أن الفتاة الدنماركية، على الرغم من انتهاء الحرب العالمية الثانية منذ أكثر من 20 عاما، فإنها لم تتمكن من نسيان ما فعله الاحتلال الألماني في بلادها.

يحمل الفصل الأخير من الكتاب مثلا نبيلة تتلخص في ضرورة إيلاء الأهمية الأولى للعلاقات عوضا عن الممتلكات. ويعترف الكاتب أنه تعلم هذه القاعدة من مالكي عقارين تايلانديين، كانت شركة ماريوت تديرهما. إذ أوكل إليه مهمة زيارة مالك عقار جديدة، كانت الشركة مهتمة بإبرام عقد جديد معه في العاصمة التايلاندية بانكوك. وبعد زيارات عدة، علم المالكون الآخرون أن فولر حضر في المدينة مرات عدة دون أن يزورهما، وما كان منهما إلا أن يوجها له رسالتي عتاب قاسيتين، لتذكيره بأهم قواعد الشراكة في بلادهم، ألا وهي الحفاظ على العلاقات الشخصية. يقول فولر: يسخر القائد الكثير من وقته لتكوين شبكة من العلاقات، وتشبه هذه الشبكة بحساسيتها وأهميتها، الحديقة التي يقضي فيها القائد وقته. عليه دائما العناية بأزهارها ونباتاتها، وسقايتها بشكل يومي. عليه ألا يوفر جهدا لقضاء أطول وقت ممكن في ربوعها، بغرض تأصيل علاقته مع كل مكوناتها على حد سواء.

في ختام الكتاب، يذكر فولر قراءه بأن خصلات القيادة الحكيمة والسليمة، لا يمكن اكتسابها من مجرد قراءة كتاب، أيا كان كاتبه، وهم جالسون على كراس خلف مكاتبهم. بالأحرى، عليهم أن يختبروا كل ما ذكر في الكتاب بأنفسهم، من أجل تكوين أسلوبهم الخاص في بناء العلاقات الإنسانية داخل حديقة أعمالهم، وتغذيتها، والحرص على بقائها خضراء يانعة، كي يتثنى لهم العودة إليها متى شاءوا