المال والبنون.. “المال تجيبه الريح وتاخده الهوايل، أما البنون يوم الحساب بيفوتونا” كان ذلك جزءاً من تتر مسلسل “المال والبنون”، كتبه سيد حجاب ولحّنه ياسر عبد الرحمن.
نتحدث عن الشركات العائلية. وحين نتحدث عن الشركات العائلية، نتحدث عن عنصرين رئيسيين: المال أو الأموال، والبنون أي الأبناء. الأموال هي وقود الشركات، والأبناء هم من سيقودونها. وإن لم يكن الأبناء على مستوى المال الموجود في الشركة وعلى قدر مسؤوليتها، ستنشأ العديد من المشكلات.
إذن ما هي الشركات العائلية، وكيف تبدأ؟ تبدأ بحلم مؤسِّس؛ رجل طموح يُعرف اليوم بـ”رائد الأعمال”. يبدأ مشروعاً باعتباره شيئاً خاصاً به وحده، ثم يكبر هذا المشروع ويُرزق بأبناء، وعلى هؤلاء الأبناء أن يكونوا مؤهَّلين لتسلُّم السلطة وتسلُّم المشروع والانضمام إلى هذه الشركة، لأنها شركة عائلية مملوكة للعائلة.
والحقيقة أنني أتحدث عن الشركات العائلية لأنها تُشكّل ركيزةً كبرى في عالم الأعمال. وسنتناول ذلك بالإحصاءات والأرقام والحالات العملية. والجملة القائلة بأن هذه الشركة بدأت بحلم وأصبحت قلعة تحكمها عائلة، ليست مجرد اقتباس أو مجرد مثَل يُردَّد، بل هي الخلاصة التي يشعر بها المرء فور دخوله مبنى أي شركة عائلية.
عملت مع أنواع مختلفة من الشركات؛ كانت تأتيني شركات عائلية وغير عائلية. كنت فور دخولي مبنى الشركة العائلية أعرف على الفور أنها شركة عائلية. أعرف ذلك من أروقة المكان وكواليسه، ومن صورة مُعلَّقة في كل مكان، ألا وهي صورة المؤسِّس، أو صورة المؤسِّس وإخوته وهم يبدؤون العمل عام 1900. أعرفها من الروح السارية في المكان. تخيّلوا أنني كنت أشعر ما إذا كانت هذه الشركة في انسجام وتماسك داخل العائلة، أم في صراعات داخلية. أعرفها من الصراعات كما أعرفها من التماسك، لأنها في نهاية المطاف عائلة.
هي عائلة أسّست مشروعاً، لا مشروع أوجد عائلة. هي في نهاية المطاف عائلة.
وإذا كانت العائلة على ما يُرام، أصبحت شبيهةً بتتر الختام الذي غنّته حنان ماضي إلى جوار علي الحجار حين قالت: “بحلم وأفتح عينيا على جنة للإنسانية، والناس سوا بيعيشوها بطيبة وبصفو نية.” ويمكننا بلوغ ذلك بالتأكيد، لكن حين تكون هناك قواعد.
تسعون بالمئة من القطاع الخاص في منطقتنا مملوك لعائلات. لكن كم بالمئة منها يصل إلى الجيل الثالث؟ وكم بالمئة يصل إلى الجيل الثاني؟ وكم بالمئة يصل إلى الجيل الرابع؟
تصوّروا معي: ثلاثون بالمئة فحسب هي التي تصل إلى الجيل الثاني. ومن عشرة إلى خمسة عشر بالمئة تصل إلى الجيل الثالث. ربما يقول أحدهم إن في هذه الأرقام مبالغة، لكن دعونا نقبل بذلك: ثلاثون بالمئة تصل إلى الجيل الثالث، أي أن سبعين بالمئة لم تصل إليه. والرقم الأكثر إثارةً للدهشة هو أن خمسة بالمئة فحسب هي التي تصل إلى الجيل الرابع.
أي أن مصير هذه الشركات الزوال بالطبع.
لكي تستمر الشركات العائلية، تحتاج إلى جهود مختلفة وعمل مغاير، وانتقال من عقلية مؤسِّس يُدير بوصفه مؤسِّساً، إلى عقلية أبناء سيكملون المسيرة على مشروع قائم فعلاً وناجح فعلاً.
الشركات العائلية تنجح بالأحلام في البداية دون شك، لكنها بعد حين تفشل بالمشاعر؛ المشاعر التي تبدأ بالنشوء بين الناس، والمقارنات التي تقع بين الأبناء وبعضهم.
تعيش بالقيمة في البداية لا شك، والمؤسِّس يحمل قيمة عالية جداً وهي المحرِّك. لكنها تموت بالغيرة أيضاً. تفوز بالاتحاد حين يكون الجميع على قلب رجل واحد، لكنها تنهار بالتنافس.
هل أقول إن كل الشركات العائلية ليس لها إلا الانهيار؟! بالتأكيد لا. ما أقصده هو إن لم نفعل ما سأقوله الآن، فلا تلومنّ إلا نفسك.
“المالُ والبنونُ زينةُ الحياةِ الدنيا، والباقياتُ الصالحاتُ خيرٌ عند ربِك ثواباً وخيرٌ أملاً” كيف تستمر هذه الزينة؟ هذا هو ما نريد الحديث عنه.
ثلاثون بالمئة تصل إلى الجيل الثاني، ومن عشرة إلى خمسة عشر بالمئة تصل إلى الجيل الثالث، ومن ثلاثة إلى خمسة بالمئة تصل إلى الجيل الرابع وهكذا. هذه أكثر الإحصاءات تشاؤماً، لكن أيضاً وبصراحة الاستثناء هو من سيعيش.
لنتحدث عن بعض الاستثناءات: من بينها مجموعة “منصور” في مصر. مجموعة منصور تعمل اليوم بمليارات الدولارات، وقد بدأت بمؤسِّسها لطفي منصور. تعمل اليوم في قطاعات عديدة: جنرال موتورز، ومنصور أوتوموتيف، وماكدونالدز، وغيرها الكثير. وربما تضم عشرات الآلاف من الموظفين.
وقد أتى في مقابلة مع محمد منصور حديث عن أشياء كثيرة. ومن أبرز الدروس المستفادة أنهم عملوا على ما يُسمّى الحوكمة؛ وهي كلمة سنسمعها كثيراً.
الحوكمة المبكرة: فصلوا منذ وقت مبكر جداً بين الملكية والإدارة. فلا يُشترط أن يكون الأبناء هم من يُديرون، ولا يُشترط أن يبقى الملاّك هم المديرين. يمكن أن يكون هناك مديرون محترفون من خارج المنظومة. استقبلت عائلة منصور مديرين محترفين، وأعرف كثيراً منهم داخل مجموعة منصور.
والدرس المهم الذي علّمته عائلة منصور هو أن العائلة يحقّ لها أن تملك، لكن ليس شرطاً أن تُدير. ولا أقول إن العائلات لا ينبغي لها أن تُدير، بل أقول إن الملكية لا تستلزم الإدارة، وإنهما ليسا مسارَيْن متلازمَيْن بالضرورة.
و”مجموعة العليان” بالمملكة العربية السعودية؛ تشرّفت بالعمل معها ودرّبت بعض أفرادها في الرياض. هذا اسم ناجح حتى اليوم، تقوده سيدة هي “لبنى العليان”. بدأت المجموعة برجل واحد، وأصبحت اليوم تضم أكثر من أربعين مديراً على أربعين قطاعاً، ومئات الشركات التابعة. لديهم مجلس عائلة، وفصل واضح بين الملكية والإدارة، وشروط صارمة لدخول الجيل الجديد.
وحين يُطلب منّا تقديم الاستشارات للشركات العائلية، نُعِدّ ما يُسمّى “دستور العائلة” أو بالإنجليزية Family Constitution. يُحدّد هذا الدستور أن الجيل الجديد لا ينبغي له الدخول إلى الشركة إلا بعد سنوات من الخبرات المكتسبة خارجها، حتى لا تصبح الشركة مجرد إرث. يضمن ذلك أن الدخول ليس محتّماً، بل لا بد من التأهّل واكتساب سنوات من الخبرة خارج المؤسسة. بعض الشركات تشترط ثلاث سنوات، وأخرى خمساً، وأخرى سبعاً.
وثمة عائلة مصرية عريقة هي عائلة “صبّور”. حسين بيه صبّور رحمة الله عليه، رجل عظيم. قرّروا ألّا يدخل الجيل الثالث الشركة، وكان ذلك اختيارهم. فأنت بحاجة إلى أن تختار مت متى يدخل الجيل الجديد وكيف وبأي شروط. والجيل الثالث في الغالب لا يستطيع الاستمرار، وهذا طبيعي، لأن الجيل الأول كابد وتعب وأسّس فهو مهتم جداً بهذا المشروع ويعرف قيمته، والجيل الثاني شهد جزءاً من ذلك، أما الجيل الثالث فقد وجده جاهزاً، ولذلك ينبغي الحرص الشديد منه، لأنه إنذار خطر. لكن ذلك لا يعني أنه لا توجد شركات تصل إلى الجيل الثالث والرابع وربما حتى الخامس.
ومن الحالات العملية التي أعجبتني كثيراً “بنك عوده”، عائلة عريقة جداً في لبنان. هذه العائلة رغم وجودها في سوق صعب، استطاعت الاستمرار والصمود لعقود طويلة، بسبب نقلها الإدارة إلى مديرين محترفين قبل أن تبتلع الشركةَ الأزماتُ الاقتصادية المتلاحقة.
ومن الشركات التي أُحبّها أيضاً شركة “نقل”. كثيرون منكم يستخدمون مناديل “فاين”؛ وهي لعائلة أردنية عريقة اسمها نقل. وعائلة نقل اليوم ليست في مصر فحسب، بل في المملكة العربية السعودية والأردن ودول أخرى كثيرة. لديها أكثر من أربعة آلاف عميل حول العالم، وتتميز بالشفافية والتقييم الصارم وسرعة التخطيط، وهدف الشركة أكبر من أي فرد فيها.
وفي الكويت “مجموعة سالم”؛ اعتمدت ما يمكن تسميته “لعبة الهيكلة”. هذه الهيكلة ضاعفت قيمة الشركة ثلاث مرات؛ إذ حوّل الجيل الثاني والثالث الشركة إلى شركات مستقلة تحت شركة قابضة. وتقول الإحصاءات إن أربعين بالمئة من الشركات التي تُنشئ هيكلةً مبكرة تتضاعف قيمتها خلال ثماني سنوات.
وشركة “Mars” الشهيرة شركة عائلية كذلك. وشركة “SC Johnson” شركة عائلية. كل هذه الشركات الكبرى هي شركات عائلية التزمت بالمعايير.
و”Estée Lauder” بالطبع؛ كثير من النساء يعرفن هذه العلامة التجارية. بدأت بأمٍّ تصنع الكريمات في مطبخ بيتها، واليوم نتحدث عن إمبراطورية تضم أربعين علامة تجارية عالمية، وكل جيل يتولّى مسؤولية معيّنة.
و”بنك بلوم”، بنك لبناني نجح أيضاً وعيّن مجلس إدارة مستقلاً تبلغ نسبة الأعضاء المستقلين فيه ستين بالمئة.
و”Walmart”، أكبر سوبر ماركت في أمريكا، نجح نجاحاً كبيراً واستمر وهو من أكبر شركات العالم، حافظ على تعدد الورثة لكنه في الوقت ذاته أرسى الحوكمة.
ولدينا حالة عربية أُحبّها جداً: “مجموعة عبد اللطيف جميل”، التي تُعدّ من أكبر حاملي وكالات تويوتا وعلامات تجارية أخرى كثيرة، وإيراداتها مليارات الدولارات. بدأت عام 1945 ونجحت نجاحاً واضحاً في الاستمرار.
إذن ما هو سر الخلطة؟ لماذا تنجح الشركات؟ تنجح لأسباب واضحة: أولاً: كونهم عائلة فعلاً، فلو توفرت ظروف العائلة، يكون لديهم ولاء عالٍ جداً.
ثانياً: لديهم صبر على الاستثمار بعيد المدى. تأمّلوا الفرق بين زرع محصول يُجنى سريعاً وبين زرع ما يحتاج إلى وقت. الشركات العائلية كالنخيل، تحتاج إلى صبر، لكنها تمنحك ثمرة عظيمة وتصدّرها وتُنتج أجود ما في الدنيا. أما بغير صبر فلن يُجدي شيء. فهذه الشركات تمتلك صبراً.
ثالثاً: بخلاف الشركات متعددة الجنسيات الكبرى التي تعتريها البيروقراطية والطبقات المختلفة مما يُبطّئ قراراتها، فإن القرارات هنا تُتخذ بسرعة.
رابعاً: لديها القدرة على التضحية وقت الأزمات.
خامساً: ثمة علاقة إنسانية حقيقية بين الناس، لا داخل الشركة العائلية فحسب، بل حتى من طال عهدهم بها يُعامَلون كأنهم جزء من هذه العائلة فتغدو كأنها عائلة ممتدة. وهذا ما جعل الشركات العائلية في الخليج وحده تتجاوز قيمتها التريليون دولار وأكثر.
والآن إلى الجانب المظلم: لماذا تنهار ستون بالمئة من الشركات العائلية؟ تقول الأبحاث إن ستين بالمئة من الفشل مصدره… ربما يُقال “مشكلات السوق بالتأكيد”. لكن: ستون بالمئة من الفشل بسبب النزاعات العائلية. وخمسة وعشرون بالمئة بسبب غياب الخبرة الإدارية، أي غياب الكفاءات الإدارية المطلوبة. وثمة ما يُعرف بالخلافة، وهي تجهيز وريث أهل لإدارة الشركة بعد المؤسِّس، وعدم إعداد هذا الخليفة بصورة واضحة يُسبّب عشرة بالمئة من المشكلات. وخمسة بالمئة فحسب مردّها ظروف السوق.
أي أن خمسة وتسعين بالمئة بيدنا تجنّبها كعائلة لو عملنا عليها. وخمسة بالمئة فحسب خارج نطاق سيطرتنا. والشاهد أننا استحضرنا أسواقاً صعبة جداً كلبنان، واستطاع بنك بلوم، واستطاع بنك عوده رغم أزمتَيْن، أزمة المصارف وأزمة الدولة الاقتصادية، أن يظلّا موجودَيْن حتى اليوم ومستمرَّيْن. أجريا إعادة هيكلة وواجها تحديات، لكنهما ما زالا موجودَيْن، وما زال لهما اسم. خرجا من أسواق عدة، ومنها مصر وبعض أسواق الخليج، لكنهما ما زالا موجودَيْن.
فالمال والبنون: المال مهم، لكنه وحده بغير إدارة يضيع. والبنون مهمّون، لكنهم وحدهم بغير تنشئة يضيعون. وهذا ما قاله سيد حجاب أيضاً: “لا المال ينور طريقي، ولا البنون بلّوا ريقي.” فكيف ننجح في توريث المال والبنون؟ كيف تُدار أموال بيد عائلة، بيد أبناء، بيد أحفاد؟
أولاً — الحوكمة: الحوكمة تعني ميثاقاً عائلياً مكتوباً يُحدّد من يدخل الشركة ومن يخرج منها ومن يُدير وما هي المؤهلات المطلوبة. ومجلس عائلة مستقل عن مجلس الإدارة، ولجان مستقلة، وأعضاء مجلس إدارة مستقلون. فلا يكون المجلس كله من العائلة يُحدّث بعضهم بعضاً، بل لا بد من أعضاء مستقلين يُسهمون في إيصال الرسائل وتحسين المناخ. فأنا أستطيع قبول رأي من عضو مجلس إدارة مستقل لا أقبله من أحد أقراني. والخلاصة: الشفافية. لسنا بحاجة إلى ترك الناس للتخمينات. لماذا لا يكون هناك تواصل مستمر؟ معظم هذه العائلات، نتيجةً لحيائها من الوقوع في المواجهة – وهذه سمة غالبة في ثقافتنا العربية – تتوقف مرة واحدة. فأول ما نحتاجه: الحوكمة.
ثانياً — الاحترافية: الاحترافية لا تعني أن يأخذ الكرسي من هو الأقرب نسباً. الاحترافية تعني من هو الأكفأ في الإدارة، ومن لديه قيمة مضافة يُقدّمها. وجلب مديرين من خارج العائلة ليس خيانة، بل هو إنقاذ. أحضِر أشخاصاً أكفاء يُديرون المشروع وتابعهم. وليس بالضرورة أن يكون من يملك هو من يحكم؛ قد تملك ولا تحكم، وقد تحكم ولا تملك.
ثالثاً — الرؤية: الرؤية هي الأمر البالغ الأهمية. لدينا الجيل الأول يبني وهو المؤسِّس، والجيل الثاني يكبر، لكن الجيل الثالث إما يُكمل وإما يهدم، وهذا هو السيناريو الدائم. والفيصل هو رؤية العائلة في التعامل مع الشركة باعتبارها كياناً أكبر من أي فرد؛ كيان أكبر من أن يستأثر به أحد. الشركات العائلية ليست مجرد أصول وميزانيات، بل هي رسالة.
والجيل المُستلِم لا يُطلب منه تكرار الماضي، وهذا خطأ يقع فيه الكثير — وليس مطلوباً منك أن تكون نسخة من المؤسِّس. المطلوب منك أن تبني على ما بناه وتُكمله. وهذا مهم: المال هو الوقود الذي يُسيّر المشروع، والأبناء هم من يقودونه. فلا بد إذن من طريق نسير عليه. ولو قلنا إن المال هو الوقود والأبناء هم السائقون، فالطريق هو الحوكمة.
السؤال ليس من يملك الشركة. السؤال الحقيقي: ما الذي نُسلّمه لبعضنا؟ أنُسلّم إرثاً مزدهراً أم تركةً ثقيلة لا يعرف أحد كيف يتحرك عليها؟ الحلول واضحة وموجودة، لكن من يمتلك القدرة على اغتنامها؟ من يملك الشجاعة على التحرك مبكراً؟ من يملك الذكاء على اتخاذ خطوات استباقية؟ ينبغي أن تعرف: هل تُسلّم هذه العائلة مستقبلاً أم شركة مؤجَّلة؟ وهنا يبدأ حقاً الاختبار الحقيقي للمال والبنون.
المال وحده لا ينجح، والبنون وحدهم لا ينجحون. ولا بد للمال والبنون معاً أن يتّفقا على أن المال وقود للشركة وأنهم من سيقودونها. وأنهم معاً، عبر الحوكمة والشفافية والاحترافية والرؤية، سيُوجِدون مساراً يجعل من المال والبنون والحوكمة مجتمعةً طريقاً إلى شركات عائلية مستقرة ناجحة على المدى البعيد. وسنعبر اختبار الجيل الثالث؛ فالثالث إما يُكمل وإما يهدم، فليُكمل إذن، وليُكمل على طريق سليم وعلى الشكل الذي نريد الوصول إليه: شركة عائلية ناجحة مستقرة تفتح الآلاف من فرص العمل، كما نرى في الشركات العائلية التي ذكرناها اليوم.
وفي هذه الحالة المال هينور طريقك، والبنون هيبلوا ريقك “مع الاعتذار لعمنا سيد حجاب”. وذلك لأننا أخذنا بالأسباب الحقيقية: الحوكمة، والاحترافية، والرؤية.
