كمال سند يكتب: الأندية المصرية.. لماذا نطلب منها نتائج استثمارية بعقلية إدارية قديمة؟

الأندية المصرية.. فرص استثمارية بعقلية إدارية تقليدية

من تعظيم الإيرادات إلى حوكمة الأصول.. هل تستطيع الأندية المصرية التحول إلى مؤسسات اقتصادية مستدامة؟

لم تعد أزمة الأندية الرياضية المصرية مقصورة على ارتفاع تكلفة اللاعبين أو تضخم الرواتب ومكافآت الفوز. فالسؤال الأهم أصبح: كيف يمكن لمؤسسة تمتلك جماهيرية واسعة وأصولاً ومرافق رياضية وتجارية، أن تحول هذه المقومات إلى نموذج اقتصادى مستدام، بدلاً من الاعتماد المتكرر على الدعم الاستثنائى أو التمويل الذى قد لا يستمر؟

المفارقة أن الأندية مطالبة فى الوقت نفسه بالمنافسة على البطولات، وتطوير المواهب، والتعاقد مع النجوم، وإرضاء الجماهير، والإنفاق على المنشآت، مع الحفاظ على الاستقرار المالى.

لكن هذه الالتزامات المتزايدة لا يمكن إدارتها بكفاءة من خلال نماذج إدارية تقليدية لا تمنح التخطيط الاقتصادى والحوكمة وإدارة الاستثمار المكانة التى تستحقها.

الأزمة ليست بالضرورة نقص الموارد؛ بل قد تكون فى كيفية إدارة الموارد المتاحة واستثمارها.

من الدعم المالى إلى النموذج الاقتصادى المستدام

تحتاج الأندية المصرية إلى إعادة النظر فى مفهوم الإيرادات، بحيث لا تقتصر على اشتراكات العضوية والرعاية ومقابل انتقال اللاعبين، بل تمتد إلى استثمار حقوق البث، والمنتجات التجارية، والأكاديميات، وتنظيم الفعاليات، وتأجير المساحات غير المستغلة، وتطوير الخدمات المقدمة للأعضاء والجماهير.

لكن تنويع الإيرادات وحده لا يكفى. فارتفاع الإيرادات لا يعنى بالضرورة تحقيق أرباح، كما أن توقيع عقد استثمارى كبير لا يضمن نجاحه إذا كانت تكاليف التشغيل والتمويل والصيانة مرتفعة، أو إذا لم تكن الالتزامات التعاقدية واضحة.

لذلك، يجب أن تنتقل الأندية من التركيز على حجم الأموال التى تدخل خزائنها إلى قياس ما تحققه هذه الأموال من عائد فعلى، ومدى قدرتها على تغطية المصروفات، وتحسين التدفقات النقدية، وتمويل خطط التطوير دون زيادة الاعتماد على مصادر تمويل غير مستقرة.

استاد القاهرة.. نموذج يستحق المتابعة

فى فبراير 2026، أعلنت وزارة الشباب والرياضة الانتهاء من التعاقد على مشروع استثمارى فى استاد القاهرة، يشمل إنشاء مركز تجارى وجراج على مساحة تقارب 11596 متراً مربعاً، مع إسناد الإدارة والتشغيل إلى شركة متخصصة.

ووفقاً للإعلان الرسمي، تستهدف الاتفاقية تحقيق تدفقات مالية سنوية تقدر بنحو 300 مليون جنيه، مع زيادات سنوية وفقاً للشروط المعلنة، وصولاً إلى تدفقات متوقعة إجمالاً بنحو 25.78 مليار جنيه على مدار 25 عاماً.

وتكمن أهمية التجربة فى أنها تطرح سؤالاً يتجاوز قيمة العقد: كيف يمكن تحويل الأصول الرياضية إلى مصادر دخل طويلة الأجل، من دون التفريط فى وظيفتها الأساسية؟

لكن التقييم الاقتصادى الحقيقى للمشروع لن يتوقف عند قيمة التدفقات المتوقعة، بل سيحتاج إلى متابعة الإيرادات الفعلية، والتكاليف، والالتزامات التعاقدية، ومعدلات التنفيذ، ومدى استدامة العائد بمرور الوقت.

كما يجب التمييز بين إجمالى التدفقات المالية المتوقعة وصافى الأرباح، فهما مفهومان مختلفان اقتصادياً ومحاسبياً.

هذه هى النقطة التى ينبغى أن تتعلم منها الأندية: قيمة الاستثمار لا تُقاس بضخامة الرقم المعلن وحده، وإنما بالعائد الفعلى الذى يتحقق، والمخاطر التى يتحملها كل طرف، والقيمة التى يضيفها المشروع إلى المؤسسة.

قطاع الناشئين.. استثمار طويل الأجل وليس بنداً لتقليص النفقات

يمثل قطاع الناشئين أحد أهم الأصول الاقتصادية غير المستغلة بالكامل فى عدد من الأندية. فاللاعب الذى يجرى اكتشافه وتطويره داخل النادى قد يصبح مستقبلاً عنصراً أساسياً فى الفريق الأول، أو فرصة لتحقيق إيرادات من الانتقالات، أو أصلاً رياضياً يرفع القيمة التنافسية والتسويقية للنادي.

غير أن هذا النوع من الاستثمار يحتاج إلى رؤية طويلة الأجل، تبدأ من جودة اكتشاف المواهب، وتمر بالتأهيل الفنى والبدنى والطبى والنفسى، وتنتهى بوجود مسار واضح لتصعيد اللاعبين إلى الفريق الأول.

ولا ينبغى النظر إلى نجاح القطاع من خلال عدد البطولات التى تحققها فرق المراحل السنية فقط، بل من خلال مؤشرات أكثر ارتباطاً بالعائد، مثل عدد اللاعبين الذين تم تصعيدهم، ونسبة استمرارهم، وقيمة الانتقالات الناتجة عنهم، وتكلفة تطوير اللاعب مقارنة بالعائد المحتمل.

وفى المقابل، لا يجوز التعامل مع كل لاعب ناشئ باعتباره مشروعاً مضمون الربح؛ فالتطوير الرياضى ينطوى على مخاطر بطبيعته، والنجاح يتطلب الاستثمار فى عدد مناسب من المواهب، مع توفير بيئة عادلة للتقييم والمشاركة والتطور.

ومن هنا، يصبح إهدار المواهب بسبب ضعف التخطيط أو القرارات غير الموضوعية خسارة رياضية واقتصادية فى آن واحد.

الجماهيرية.. أصل اقتصادى يحتاج إلى إدارة

تمتلك الأندية الكبرى ميزة يصعب على كثير من المؤسسات التجارية امتلاكها، وهى العلاقة العاطفية الممتدة مع ملايين المشجعين. لكن هذه الجماهيرية لا تتحول تلقائياً إلى إيرادات.

يتطلب الأمر تطوير المنتجات الرسمية، وتحسين تجربة حضور المباريات، وتنمية التجارة الإلكترونية، وتوسيع فرص الرعاية، وبناء شراكات تجارية مرتبطة بالعلامة الرياضية، إلى جانب تقديم محتوى إعلامى قادر على جذب الجمهور والمعلنين.

والأهم أن استثمار الجماهيرية لا ينبغى أن يتحول إلى عبء إضافى على المشجع، بل يجب أن يقدم قيمة حقيقية مقابل ما يدفعه، وأن يضمن وجود علاقة طويلة الأجل تقوم على الثقة والانتماء.

شركات الأندية.. خطوة تنظيمية تحتاج إلى نتائج

شهد الإطار التشريعى المصرى تطوراً مهماً بصدور القانون رقم 171 لسنة 2025، المعدل لبعض أحكام قانون الرياضة رقم 71 لسنة 2017، بما يرتبط بتنظيم الاستثمار الرياضى وإتاحة تأسيس شركات للخدمات الرياضية وفقاً للضوابط المعمول بها.

وتتيح هذه الخطوة فرصة لتطوير أساليب الإدارة، وتحديد مسئوليات الأنشطة المختلفة، وتحسين القدرة على قياس الأداء المالى والتشغيلى.

كما أعلن النادى الأهلى عن عمله من خلال شركات متخصصة تشمل كرة القدم والمنشآت الرياضية والخدمات والإنتاج الإعلامي، فى إطار توجه يستهدف تطوير العوائد الاستثمارية وتلبية احتياجات التشغيل والتوسع.

لكن تأسيس الشركات لا يمثل فى حد ذاته ضماناً للنجاح. فالشركة التى لا تمتلك خطة عمل واضحة، أو مؤشرات أداء قابلة للقياس، أو نظاماً فعالاً للرقابة والإفصاح، قد تنقل المشكلات الإدارية من كيان إلى آخر دون أن تعالج أسبابها.

المطلوب هو أن تكون لكل شركة استراتيجية مستقلة، وموازنة واضحة، وحسابات قابلة للمراجعة، وأهداف محددة، مع الإفصاح عن النتائج ومحاسبة المسئولين عن القرارات الاستثمارية.الحوكمة تسبق البحث عن المستثمرمن الأخطاء الشائعة الاعتقاد بأن دخول المستثمر هو الحل النهائى لأزمات الأندية. فالمستثمر يبحث عن وضوح الملكية والحقوق، وسلامة العقود، واستقرار الإدارة، وإمكانية تقييم المخاطر والعوائد.

وبالتالي، فإن النادى الذى لا يمتلك بيانات مالية دقيقة، ولا يعرف التكلفة الحقيقية لكل نشاط، ولا يحدد أولوياته الاستثمارية، قد يفقد فرصاً مهمة حتى لو امتلك أصولاً وجماهيرية كبيرتين.

وتبدأ الحوكمة بتحديد المسئوليات، والفصل بين اتخاذ القرار والرقابة عليه، وإجراء تقييم مستقل للمشروعات الكبرى، والإفصاح عن الالتزامات طويلة الأجل، ووضع آليات واضحة لتعارض المصالح والمساءلة.كما يجب ألا يكون معيار نجاح مجلس الإدارة مقصوراً على نتائج الفريق الأول أو حجم التعاقدات، بل ينبغى أن يشمل الاستقرار المالي، وجودة الخدمات، وتطوير المواهب، وكفاءة استخدام الأصول.

النادى ليس شركة تجارية فقط

رغم أهمية التحول الاقتصادي، يجب ألا تفقد الأندية هويتها الرياضية والاجتماعية. فالنادى ليس مجرد مشروع يهدف إلى تعظيم الأرباح، بل مؤسسة تؤدى دوراً فى ممارسة الرياضة، وتطوير الشباب، وخدمة أعضائها ومجتمعها.

ومن ثم، فإن أى نموذج استثمارى ناجح يجب أن يحقق التوازن بين الاستدامة المالية والرسالة الرياضية والاجتماعية، وألا يؤدى إلى إقصاء الفئات الأقل قدرة أو تحويل كل خدمة رياضية إلى نشاط تجارى لا يراعى طبيعة المؤسسة.

وهنا تبرز أهمية الشراكات بين القطاعين العام والخاص، خصوصاً فى تطوير المنشآت وتشغيلها، بشرط وضوح العقود، وتحديد توزيع المخاطر، وحماية المال العام، وضمان استمرار الوظيفة الرياضية والاجتماعية للأصول.

الخلاصة.. الاستثمار قرار إدارى قبل أن يكون تدفقاً ماليًا

أمام الأندية المصرية فرصة لإعادة بناء نماذجها الاقتصادية، بالاستفادة من التشريعات الجديدة، وتطوير إدارة الأصول، وتنويع الإيرادات، وتفعيل شركات متخصصة، وتحويل قطاع الناشئين والجماهيرية إلى عناصر ضمن استراتيجية طويلة الأجل.

لكن النجاح لن يتحقق بمجرد الإعلان عن مشروع بمليارات الجنيهات، أو تأسيس شركة جديدة، أو توقيع عقد رعاية ضخم.

المعيار الحقيقى هو ما إذا كانت هذه الخطوات ستؤدى إلى تدفقات نقدية مستدامة، وربحية تشغيلية أفضل، ومخاطر أقل، واستثمار أكثر كفاءة فى المواهب والمنشآت، مع الحفاظ على حقوق الأعضاء والجماهير والوظيفة الرياضية للنادي.

فالأندية لا تحتاج إلى مستثمر فقط، بل تحتاج أولاً إلى إدارة تعرف ماذا تملك، وماذا تريد، وكيف تقيس النجاح، ومن تحاسبه عندما لا تتحقق النتائج.